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谈谈BPM的核心价值和应用 2008-01-21 来自：java060515 [收藏到我的网摘]
随着BPM软件提供商的快速增长，很多企业级应用系统也提到他们的产品中也有业务流程管理功能。BPM软件的市场一片繁荣但又显得非常混乱，这是由于市场的需求非常广泛（从建模到自动化到优化）以及BPM能够提供的ROI机会越来越被认可。
非常少的BPM产品能够包括BPM需求的各个方面。通常情况下，所谓的BPM软件只是提供一个完整的解决方案很少一部分功能。如果您的企业只是考虑使用BPM功能的一部分，那么这些产品可能是很好的选择。但是，如果您希望为您的企业达到端到端BPM（End to end BPM），那么只有完整的端到端解决方案才是您必须考虑的。
在本文中我们提供了一种评价BPM产品的框架。我们并无意给所有的产品评分以确定它们的优劣，这一工作应该留给消费者在详细地比较了产品功能和自身需求之后来做。我们的目的是让用户把精力集中在2-3个产品上做出更详细的比较，而不是对所有产品都做一番研究。
在对BPM产品做出评估时，有两个关键的问题是用户必须考虑的：
i. 功能：产品能够提供多少满足业务流程管理需求的功能？
ii. 完整性：对与业务流程管理而言，该产品是否是完整的解决方案？
评估一个产品的业务流程管理功能通常采用一种20个关键BPM功能列表比较的方法。这些关键功能以及他们的描述和为什么是关键的解释我们会在后面给出列表。在对一个BPM产品给出评价之前，应该确认这些关键功能是软件即买即用（Out-of-the-box）的，很多号称是BPM解决方案的产品也许能够通过 编程或编写脚本能够实现这些功能，但如果通过其他方法来实现这些功能，整体拥有成本在产品生命周期中会变得很高。
BPM关键功能
1．强大的规则引擎
2．基于Web架构
3．安全及验证
4．流程文档化
5．基于角色流转
6．基于关系流转
7．相对关系流转
8．平行会签
9．特殊流转
10．支持队列及工作组
11．流程反转(rollback)
12．子流程
13．异常处理
14．第三方应用代理
15．EAI
16．支持弹性化表单
17．自定义视图
18．实时监控状态
19．分散式用户管理
20．任务指派和协商
评估一个BPM产品的完整性通常可以将产品功能模块与下述模块列表对比。如果该产品缺少一个或几个功能模块都将给用户造成额外成本，这样的产品通常是不完整的。
BPM的完整性
1．图形化流程设计
2．管理器
3．协同式设计
4．建模及模拟仿真
5．组织结构及整合目录
6．多样化客户端界面
7．流程监控
8．可扩展性
9．Web服务及整合
10．数据库连接及流程交易处理
通过上述比较，我们可以建立一个如下的功能/完整性的矩阵图，四个象限分别表示四种不同的产品。
I． 支持BPM的产品
II． BPM引擎
III． 专业BPM应用产品
IV． 通用型BPM应用方案
I． 支持BPM的产品
这类产品功能较少，完整性也较差。正因如此，这类产品不能被视作WFA的产品，而是可通 过二次开发从而实现BPM需求的技术架构或核心模块。当然价格也比较便宜，用户可以通过在这类核心模块上建立逻辑和应用，建立一个完整的BPM解决方案。 这类产品比较适合独立软件开发商和应用系统提供商。
II． BPM引擎
BPM引擎类产品功能上往往非常齐全，但完整性不够。通过BPM服务器或BPM引擎提供 BPM实现的核心逻辑引擎。通常这类产品不提供完整的客户端，也不提供报表和管理的工具。BPM引擎通常被大型客户和系统集成商采用，以提供按照用户需求 开发客户端的BPM解决方案。通过编程可以提高完整性，当然程序开发的成本也比较高。
III． 专业BPM应用产品
很多业务应用方案把BPM功能作为他们系统增值内容的一部分。这类应用中的BPM部分完整性方面做的都不错，因为必须要和应用的其他功能很好地整合。然而这类BPM在功能方面往往比较差，因为他们设计的目的知识为业务应用系统增值，而非成为独立的WFA解决方案。
IV． 通用型BPM应用方案
这类产品的功能和完整性都比较强，因为最初的设计就是以BPM自动化为核心。这类软件往往提供适应大量BPM需求的软件包。
业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(Business Process Improve, BPI)而不是BPR。其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次:业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。
第一个层次是业务流程的建立和规范
在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。
从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化，
第二个层次是业务流程优化
由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点:
组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。
在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析:
·活动:是否过于复杂，存在精简的可能性
·活动实现形式:是否能用更有效率的工具来实现活动
·活动的逻辑关系:各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标
·活动的承担者:是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率
然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者(process owner)的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。
一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。
以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高; 各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程.各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强，缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式; 和各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工; 不同类型和难度的研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等，找出上述问题后，针对性的优化上述流程以后，就可以有效的解决上述问题，提高研发流程的效率。
业务流程优化的特点是一些局部的变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。
这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。
第三个层次是业务流程重组
这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。
这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。
以某知名的 房地产企业为例，公司的新战略要求能够快速的交付产品，快速的进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时，发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间，如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考，提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。
业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整，是一次重大的管理变革，存在较大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。
这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时，最好能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。
BPM即业务流程管理(business process management 简称BPM，也称工作流)，业务流程管理是一个被业界广泛应用并迅速发展的技术，它的主要特点是使处理过程自动化，使人以及各种应用工具相互之间协调工作，以完成某项工作。其目的是为了让合适的人或软件在恰当的时间执行正确的工作。业务流程所关注的问题是处理过程的自动化，它根据一系列定义的规则，把文档、信息或任务在参与者之间传递，以达到某种目的。业务流程管理联盟WfMC(Workflow Management Coali—tion，简称WfMC)分别给出了业务流程和业务流程管理系统的定义 ：
(1)业务流程是一个业务过程部分或全部地用计算机自动执行;
(2)业务流程管理系统是一个完全定义、管理和执行业务流程的系统，它通过计算机表示的业务流程逻辑来驱动软件有序地运行。业务流程技术提供了把业务流程逻辑从具体IT工具的操作中分离出来的方法，并且还可以在以后把改变的流程逻辑规则添加进去。业务流程管理可以在办公环境(如保险、银行、法律、行政管理等)以及工业和制造等领域得到广泛应用。
和ERP、CRM一样，BPM的定义分为合作战略部分与软件部分。其注重点是通过建模、自动化、管理和优化任意一种业务流程，来管理公司业务流程的效率和效果。BPM打破了跨部门、跨系统和跨用户，强调端对端的业务流程，运行在公司的内部和外部，不仅员工、而且客户、合作伙伴和提供商都能够进入该系统。同时，在公司内部BPM的应用系统不仅实现ROI(投资回报)，而且还包含了业务的可视水平和可预见水平。应用这些基础设施，所有的业务运转速度加快了，节约了时间和金钱。
非常少的BPM产品能够包括BPM需求的各个方面。通常情况下，所谓的BPM软件只是提供一个完整的解决方案很少一部分功能。如果您的企业只是考虑使用BPM功能的一部分，那么这些产品可能是很好的选择。但是，如果您希望为您的企业达到端到端BPM（End to end BPM），那么只有完整的端到端解决方案才是您必须考虑的。
在本文中我们提供了一种评价BPM产品的框架。我们并无意给所有的产品评分以确定它们的优劣，这一工作应该留给消费者在详细地比较了产品功能和自身需求之后来做。我们的目的是让用户把精力集中在2-3个产品上做出更详细的比较，而不是对所有产品都做一番研究。
在对BPM产品做出评估时，有两个关键的问题是用户必须考虑的：
i. 功能：产品能够提供多少满足业务流程管理需求的功能？
ii. 完整性：对与业务流程管理而言，该产品是否是完整的解决方案？
评估一个产品的业务流程管理功能通常采用一种20个关键BPM功能列表比较的方法。这些关键功能以及他们的描述和为什么是关键的解释我们会在后面给出列表。在对一个BPM产品给出评价之前，应该确认这些关键功能是软件即买即用（Out-of-the-box）的，很多号称是BPM解决方案的产品也许能够通过 编程或编写脚本能够实现这些功能，但如果通过其他方法来实现这些功能，整体拥有成本在产品生命周期中会变得很高。
BPM关键功能
1．强大的规则引擎
2．基于Web架构
3．安全及验证
4．流程文档化
5．基于角色流转
6．基于关系流转
7．相对关系流转
8．平行会签
9．特殊流转
10．支持队列及工作组
11．流程反转(rollback)
12．子流程
13．异常处理
14．第三方应用代理
15．EAI
16．支持弹性化表单
17．自定义视图
18．实时监控状态
19．分散式用户管理
20．任务指派和协商
评估一个BPM产品的完整性通常可以将产品功能模块与下述模块列表对比。如果该产品缺少一个或几个功能模块都将给用户造成额外成本，这样的产品通常是不完整的。
BPM的完整性
1．图形化流程设计
2．管理器
3．协同式设计
4．建模及模拟仿真
5．组织结构及整合目录
6．多样化客户端界面
7．流程监控
8．可扩展性
9．Web服务及整合
10．数据库连接及流程交易处理
通过上述比较，我们可以建立一个如下的功能/完整性的矩阵图，四个象限分别表示四种不同的产品。
I． 支持BPM的产品
II． BPM引擎
III． 专业BPM应用产品
IV． 通用型BPM应用方案
I． 支持BPM的产品
这类产品功能较少，完整性也较差。正因如此，这类产品不能被视作WFA的产品，而是可通 过二次开发从而实现BPM需求的技术架构或核心模块。当然价格也比较便宜，用户可以通过在这类核心模块上建立逻辑和应用，建立一个完整的BPM解决方案。 这类产品比较适合独立软件开发商和应用系统提供商。
II． BPM引擎
BPM引擎类产品功能上往往非常齐全，但完整性不够。通过BPM服务器或BPM引擎提供 BPM实现的核心逻辑引擎。通常这类产品不提供完整的客户端，也不提供报表和管理的工具。BPM引擎通常被大型客户和系统集成商采用，以提供按照用户需求 开发客户端的BPM解决方案。通过编程可以提高完整性，当然程序开发的成本也比较高。
III． 专业BPM应用产品
很多业务应用方案把BPM功能作为他们系统增值内容的一部分。这类应用中的BPM部分完整性方面做的都不错，因为必须要和应用的其他功能很好地整合。然而这类BPM在功能方面往往比较差，因为他们设计的目的知识为业务应用系统增值，而非成为独立的WFA解决方案。
IV． 通用型BPM应用方案
这类产品的功能和完整性都比较强，因为最初的设计就是以BPM自动化为核心。这类软件往往提供适应大量BPM需求的软件包。
业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(Business Process Improve, BPI)而不是BPR。其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次:业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。
第一个层次是业务流程的建立和规范
在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。
从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化，
第二个层次是业务流程优化
由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点:
组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。
在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析:
·活动:是否过于复杂，存在精简的可能性
·活动实现形式:是否能用更有效率的工具来实现活动
·活动的逻辑关系:各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标
·活动的承担者:是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率
然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者(process owner)的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。
一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。
以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高; 各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程.各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强，缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式; 和各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工; 不同类型和难度的研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等，找出上述问题后，针对性的优化上述流程以后，就可以有效的解决上述问题，提高研发流程的效率。
业务流程优化的特点是一些局部的变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。
这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。
第三个层次是业务流程重组
这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。
这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。
以某知名的 房地产企业为例，公司的新战略要求能够快速的交付产品，快速的进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时，发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间，如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考，提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。
业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整，是一次重大的管理变革，存在较大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。
这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时，最好能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。
BPM即业务流程管理(business process management 简称BPM，也称工作流)，业务流程管理是一个被业界广泛应用并迅速发展的技术，它的主要特点是使处理过程自动化，使人以及各种应用工具相互之间协调工作，以完成某项工作。其目的是为了让合适的人或软件在恰当的时间执行正确的工作。业务流程所关注的问题是处理过程的自动化，它根据一系列定义的规则，把文档、信息或任务在参与者之间传递，以达到某种目的。业务流程管理联盟WfMC(Workflow Management Coali—tion，简称WfMC)分别给出了业务流程和业务流程管理系统的定义 ：
(1)业务流程是一个业务过程部分或全部地用计算机自动执行;
(2)业务流程管理系统是一个完全定义、管理和执行业务流程的系统，它通过计算机表示的业务流程逻辑来驱动软件有序地运行。业务流程技术提供了把业务流程逻辑从具体IT工具的操作中分离出来的方法，并且还可以在以后把改变的流程逻辑规则添加进去。业务流程管理可以在办公环境(如保险、银行、法律、行政管理等)以及工业和制造等领域得到广泛应用。
和ERP、CRM一样，BPM的定义分为合作战略部分与软件部分。其注重点是通过建模、自动化、管理和优化任意一种业务流程，来管理公司业务流程的效率和效果。BPM打破了跨部门、跨系统和跨用户，强调端对端的业务流程，运行在公司的内部和外部，不仅员工、而且客户、合作伙伴和提供商都能够进入该系统。同时，在公司内部BPM的应用系统不仅实现ROI(投资回报)，而且还包含了业务的可视水平和可预见水平。应用这些基础设施，所有的业务运转速度加快了，节约了时间和金钱。
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